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【转载】执行力是制度设计出来的  

2016-01-15 11:25:04|  分类: 转8—管理探索 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 别企望和依赖“把信送给加西亚”的人

《把信送给加西亚》作为执行力的典范被疯狂再版,仿佛企业发展的济世良药就是员工都成为罗文这样不讲条件、不打折扣的完成任务的人。


殊不知,罗文并不是一个被随意挑选的人——有人对总统说:“有一个名叫罗文的人,有办法找到加西亚,也只有他才能找得到。”——大家喜欢后面的结果,但都有意无意的忽略了这句话。


首先,这个人是有人推荐的,他的综合能力是得到了检验和认同的。我相信,如果从部队里随便挑一个士兵,即使他有强烈的意愿去完成这个任务,恐怕也难以达成目标。


其次,罗文在寻找加西亚的过程中,得到了大量的信息支援,并不是一个人毫无头绪的上路的。


而对于中小企业而言,我们刚好忽视了这最重要的两点。


第一,我们难找到这样的人才;第二,我们没有给员工足够的指引。


我也承认“把信送给加西亚”是执行力的最高境界,但作为中小企业,别企望和依赖“把信送给加西亚”的人——我们需要让普通人也能完成企业的基本任务。


执行力的根本保障在于顶层设计

其实,即使是世界500强企业,除了高端人才的知识水平较高之外,基层员工的来源和一般的中小企业没有太大的区别。


这些企业的执行力之强,并不是他们把基层员工中最优秀的人才也全挖走了——很多人从500强企业出来,在小企业依然不见得有执行力。


这使得对执行力有了一个新的认识——执行力的本质不在于个人,而在于企业的规范。


有一次,丰田汽车公司前副社长大野耐一发现一条生产线上的机器总是停转,原因都是因为保险丝烧断了。每次虽然及时更换保险丝,但用不了多久又会被烧断,严重影响了整条生产线的效率,也就是说,更换保险丝并没有解决根本问题,于是,大野耐一与工人进行了以下的问答:

一问:“为什么机器停了?”答:“因为超过了负荷,保险丝就断了。”

二问:“为什么超负荷呢?”答:“因为轴承的润滑不够。”

三问:“为什么润滑不够?”答:“因为润滑泵吸不上油来。”

四问:“为什么吸不上油来?”答:“因为油泵轴磨损、松动了。”

五问:“为什么磨损了呢?”再答:“因为没有安装过滤器,混进了铁屑等杂质。”

经过连续五次连续不断地追问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法,在油泵轴上安装过滤器。


如果我们没有这种追根求源的精神来发掘问题,就会像以往一样,只是换根保险丝草草了事,真正的问题还是没有解决。


五个为什么(5 Whys),又称为“五问法”,是一种通过连续提出问题来确定问题发生的根本原因的方法。


其实,这“五个为什么”并不是一个什么新鲜的发明,日常生活中,我们常常会听到有人说“碰到问题,多问几个为什么”,中国还有一句古老的谚语:“打破砂锅问到底”,说的也是这么回事。


可见,管理并不一定是非常深奥的学问,管理有时候就是将一些看似不起眼的经验加以放大,重复的应用,使之成为我们的一种工作习惯。

执行力的关键不是“应该”,而是“必须”

看似不起眼,只是把我们生活中经常说“应该如何如何”变成了制度化的“必须如何如何”,才成就了他们强大的执行力。


因此,执行力的关键不是给员工讲“应该”。如果应该的事情对企业的生存和发展有重大意义,那就讲“必须”,并将它们制度化。不能盲目期待结果,要明确保障结果。


管理中的执行力不能过分依赖某个人——优秀的做得好,不优秀的做得不好;自觉的做得好,不自觉的做得不好。

执行力是设计出来的

执行力不是空洞的口号,不是依赖优秀的员工,不是奢望人人自动自发,而是靠系统、健全的体制——顶层设计。

执行力是设计出来的,执行力设计是有原理的。

执行力是培养出来的,执行力的培养是要把道理讲明白的。

执行力是检查出来的。执行力的检查是要有清单的。

战略决定成败取决于高层决策者的前瞻能力,

细节决定成败取决于中层与基层的执行力。

但执行力的根本在于高层决策者的顶层设计能力。

重点不在于如何一鳞片爪地模仿著名企业的制度,而是了解他们到底是基于什么原理或原则来设计出这些制度的,从而真正启发我们如何通过制度设计打造执行力。


好的顶层设计,就是为了减少员工试错、犯错。

那么如何才能设计出好的执行力制度呢?


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