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潍水河畔好读书

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【转载】任正非:管理第一,技术第二  

2016-11-23 09:28:12|  分类: 它山之石 |  标签: |举报 |字号 订阅

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        任老在二十年前就对管理的重要性理解得很透彻了,而这二十年来,更是在不同的场合进行理念的宣贯,避免陷入“唯技术论”的陷阱中。以客户需求为导向,商业模式和技术创新,一个都不能偏废。这也是华为成为行业翘楚、经久不衰的关键因素之一吧。管理就是修炼内功,内圣才能外王。
        华为15万人,不一定每个人都能说清楚文化是什么,但为什么所有员工能在行为上高度一致?华为怎么“稀里糊涂”地做到干部“能上能下”?其内在企业文化究竟如何落地?

        为什么世界上出现了IBM、微软?其实体现的不仅是技术,体现的是管理。某种意义上看,某些公司不比华为差,为什么没有发展起来,就是没有融入管理,什么东西都是可以买来的,唯有管理是买不来的。(来源:任正非在管理工程事业部CIMS 系统汇报会上的讲话,1997)

        什么是贡献?并不是所有人都要去调板子、编程序才叫贡献,管理所包含的内涵更加丰富、深刻。一个群体在进行工作的过程中,总是要有组织者和管理者,组织者和管理者的贡献是不是一定比劳动者少呢?那是不对的。原则上组织者一定是比实际干活的人贡献大,当然不排除少数专家可以超出管理者,但绝大多数专家应该是置于管理者之下的。(来源:任正非在中研部新干部任命前的讲话,1997)

        公司第一次创业转入第二次创业的最大特征是要强化管理,形成职业管理阶层。就是要用你们这些管理博士、硕士,把华为公司共同建立的管理思想变成组织、变成行动,最后产出粮食。公司一次创业时期是一手抓产品开发,一手抓市场建设;现在二次创业时期是要加强管理建设,这给你们提供了广阔的前景和极大的机会。(来源:《融入集体,共同发展》,1997)

核心竞争力对一个企业来讲是多方面的,技术与产品仅仅是一个方面,管理与服务的进步远远比技术进步重要。十年来公司深深地体会到这一点。没有管理,人才、技术和资金就形不成合力;没有服务,管理就没有方向。(来源:《创新是华为发展的不竭动力》,2000)

        所有公司都是管理第一,技术第二。没有一流管理,领先的技术就会退化;有一流管理,即使技术二流也会进步。(来源:任正非与2000——22期学员交流纪要)

        未来的挑战不是技术或产品,主要表现在基础研究和创新优势方面,根本是企业的管理上。我们所面临的最大挑战是内部管理问题,即在组织、流程、IT(信息技术)等方面建设适应市场需求和及时满足客户需求的管理体系。否则,公司再扩张就会出问题。我们一方面要不断地激活组织,始终保持它的活力,不使它退化和沉淀;另一方面,我们始终要保持对组织的约束和控制,不能击垮它,在激励中约束,在约束中激励。取得激励与约束的平衡,并使这种平衡在动态中不断地优化。(来源:《华为的机会与挑战》,2000)

        对技术的崇拜不要走到宗教的程度。我曾分析过华为、朗讯可能失败的原因,得出的结论是不能走产品技术发展的道路,而要走客户需求发展的道路。(来源:任正非与安圣电气座谈纪要,2001)

        以客户的需求为目标,以新的技术手段去实现客户的需求,技术只是一个工具。(来源:《华为公司的核心价值观》,2007修订版)

        互联网不断地往新的领域走,带来了技术的透明,管理的进步,它加快了各公司之间差距的缩短。因此,未来的竞争是管理的竞争,我们要在管理上与竞争对手拉开差距。(来源:华为EMT纪要[2008]028号)

        我们公司未来三到五年只有两条路,没有其他路可走。要么就是被历史淘汰了,要么就是在历史中成为佼佼者。我们成为佼佼者的可能性是存在的。但是我们过去最主要的问题是什么呢,我们重视了业务建设,不够重视组织建设和干部建设。在组织建设上、流程建设上、干部建设上,我们做得不够,所以我们三五年内要适当改变一下。在改革成功之后能提高效率30%,那我们也能成龙上天了。(来源:任正非在2009年5月EMT办公例会上的讲话)

        华为认为,作为一家技术型公司,技术重要,但管理更重要。企业管理关键是面向市场做要素整合,把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、企业内外产业链等面向市场竞争的所有资源和要素有效整合起来,并在市场竞争中获胜,这是管理的价值,也是管理的目标。事实上,整合前后,这些要素和资源本身并没有变化,很多企业也不缺资源和要素,但是有效整合的企业就更能成功。(来源:提供给新华社的通讯稿,2009)

        工程师执政有什么害处呢?就是把产品做到客户不需要,重视技术创新,不重视管理。不能老是以技术为导向,公司要贯彻从技术导向走向商业导向,我们要重视管理。项目CEO是商业领袖,不是技术专家。(来源:任正非在EMT办公例会上的讲话,2012年6月)

        公司运转是依靠两个轮子,一个轮子是商业模式,一个轮子是技术创新。(来源:电邮文号[2012]35号,任正非与2012实验室座谈会纪要)

延伸阅读

任正非:资源是会枯竭的,

只有文化生生不息

华为成功的最大因素是文化

        核心价值观对一个企业非常重要,因为它的一些基本理念会支撑企业的很多制度,同时对团队的行为会产生很大的影响。
        有一句话说核心价值观是企业的基石,是成功企业的文化基因。这个基因不仅在文字里,更是在一代又一代团队的思想深处。
        也可能华为15万人,你采访了149000人,他们都说不清楚华为文化是什么,但是他们行为上都高度一致,都体现了这些导向,这是企业最需要的。
        企业文化是一种基因,大家代代相传,并且是在发展、演进的,这可能是最好的状态。企业长治久安的关键是核心价值观。

1.成就客户:只要领先对手半步就可以

        一个企业的核心价值观,包括一些高度浓缩的口号,如果说背后没有它的故事,尤其没有它的失败或者挫折、弯路这些过程的话,就很难支撑在成员群体中代代相传。

        在早期,华为公司招了很多高才生,大家都有技术情结,都想在华为搞一个全世界都没有的东西,在这方面花了不少学费,走了很多弯路。没有先进技术肯定不行,但是只要是贴近客户需求的,比对手领先半步就可以。
        如果领先三步,就可能成为先烈,你就不是一个企业了,你可能是一个有充足资金支持的迁延性的研究机构。企业不能在技术上盲目创新。

2.艰苦奋斗:领导干部也有潜规则

        华为没有任何背景,在成长阶段,华为公司的成功就不是一个人的奋斗故事,而是一个无私的领导层和一大群不服输团队。

        公司高层管理团队夜以继日地工作,有许多高级干部几乎没有什么节假日,24小时手机不能关机,随时随地都在处理随时发生的问题。
        现在的艰苦奋斗更多的是思想层面的,华为有了这么多优势,或者说已经具备了一定的基础以后,如果松掉了这根弦,可能就把文化的主旋律丢掉了,这是很可怕的。
        另外,华为对干部有特殊的要求,很多的要求已经形成了明确的导向要求,包括一些潜规则——比如,华为要求干部要保持艰苦奋斗的牺牲精神,有新的任务指派给你的时候,你不能推三阻四。
        同时,干部要保持艰苦朴素的工作作风。很多团队成员分红的收益已经超过了工资和奖金的收益。在这种情况下,华为也提倡艰苦奋斗,你可以买好一点的房子,买好一点的车,我们也没有明文规定不允许开好车,但是几乎没有看到这样的情况。
        这是一种“潜规则”。年轻成员过了几年自己收入高的时候,自然就理解了,他不需要做这些展示。

3.自我批评:市场部辞职大会

        这是华为稍微独特的价值观。

        1995年底,号称华为战斗力很强的市场部遭遇了很大的失败,在国内西部五省所有通信设备招标里一个都没有中标,公司市场部和全公司都震动了。
        1996年元月,市场部领导就策划了一件事,十来个市场部的正职都向公司做了一个特殊的汇报:在会上交两份报告,让大家评价。
        一份是辞职报告,通过了你的辞职报告,你就得把位置让出来,让更有能力、更有冲劲的人上。一份是述职报告,总结1995年的失败,规划1996年,如果让你继续在这个位置上,你怎么将团队带向成功。
        当年做这个举动的领头人是市场部的负责人孙亚芳,现在是华为的董事长。公司资源最集中、最核心、地位比较高的市场部,他们率先做了这个举动以后,无意中形成了华为公司干部能上能下的风范,以后没有人会出现调整自己的位置想不通的情况。
        自我批判是华为公司自发的一个优良传统,同时它也是一个独特的价值观。这个自我批判不同于批评和自我批评,是自己批判自己,以自省为主。
        但是你不能自省之后什么都不改,自省的心路历程要分享给大家,由大家给你做一个补充。
        同时也不能光把它分享出来,你还要想着怎么改进。华为除了开放、妥协、灰度以外,自我批判在很多时候也是能指导实践的,有时候看不见未来的方向,就从这里找到方向。

4.开放进取:创新要围绕客户需求

        首先华为对创新的理解有这么几个方面:第一,你要有创新的心态;第二,创新不是关起门来创新,它是围绕客户需求的,同时创新也要善于结合人类发展的成果。

        华为的反对原则:
        ◆反对完美主义
        ◆反对烦琐哲学
        ◆反对盲目创新
        ◆反对没有全局观的干部主导变革
        一个干部的鼓动能力很强,影响也不小,但是他没有全局观,他总是想为他的部门争取一些利益,或者在变革的过程中故意打破既有的一些好的平衡,这样没有全局观的干部是很危险的,华为历史上也有这样的教训。
        ◆反对没有业务实践经验的成员参加变革

        变革仅仅停留在纸面上,找一些专家约束一些工具、方法,设计一些流程、制度,这是很容易的。关键是要嵌入到你的变革当中去。

5.团队合作:少了合作就会有官僚习气

        小公司的时候,靠大家齐心合力打拼,这本身是华为的传统,尤其是在市场体系下。

        但是现在面临一个新的问题,公司的组织是垂直化的趋势,但是流程的打通,从客户的需求到价值,这是横向打通的,这中间定位了很多流程的角色。
        在这个过程中,就和传统的非常清晰的部门职责形成了一些冲突,有些地方也成为模糊地带,所以现在要提倡核心价值观里的团队合作。
        文化起到了流程运用当中的一些填补空隙的作用。同时华为也是矩阵式的管理,来自行业、区域的各方面的交叉,如果少了合作,华为很快就会有官僚习气蔓延的情况,这是要高度审视和杜绝的。

华为的文化如何落地

        现在面临全球化、多元化和多样化的环境,我们觉得要把文化真正地深入人心,要做三方面的事情:

        ◆让教育和传播让更多人听到;

        ◆要通过树标杆促进团队建立一些自己的愿景,让文化看得见;

        ◆要通过实实在在的激励,让成员真正感受到这套文化最后落到他的身上,让文化摸得着。

1.让文化听得到

        华为现在有两份报纸,还有一份杂志。在英文版上也加大了很多宣传,现在的心声社区,从2013年5月已经开了外语版,很多当地的成员申请来当版主。华为用这种方式来传递文化,这在团队当中起到了发酵的作用。

2.让文化看得见

        对于团队的考核主要就是进行科学的评价,一个是我们强调全面的绩效,不是看你报表的数字,而是要看你履职的情况,以及为客户创造细微价值的贡献。这些都要综合起来考虑,这就是解决雷锋吃亏的问题。
        同时看你的相对贡献,你跑得快我们就给你更高的评价,对应你的回报也更多。
        另外,还要和自己比差距,和其他人比贡献,大家都想成为这个团队里的佼佼者,还要和过去比,比自己是否有进步。

3.让文化摸得着

        你的激励,尤其是物质激励方面,你应该让团队感到与你的文化导向是完全一致的。
        2013年10月华为的干部大会提出要丰富激励手段,尤其是加强非物质方面的激励。同时要把短期的激励和长期的激励做到平衡。在公司发展到现在这个阶段,我们提出打破平衡,拉开差距。
        华为目前对人员管理和激励,从薪酬、福利这些硬的方面已经有了一些基础,今后可能会按照这次干部大会提出的丰富激励的手段,在成员的发展和认可这些纬度后,把很多具体的事情扎扎实实地做起来,向全员推广。
        现在的激励框架已经形成了很多探索,文化的这些导向,包括从平衡到打破平衡,导向冲锋,这一系列形成闭环,让团队摸得着、感受得到。

        任正非提到,不管是什么行业,最后这个行业的资源会枯竭,但是你的文化是生生不息的,所以他提出,资源是会枯竭的,只有文化生生不息。

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