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【转载】《华为基本法》起草人:华为迅速崛起全靠这7个常识33字  

2016-11-28 21:16:47|  分类: 转37—跨界论坛 |  标签: |举报 |字号 订阅

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这一路的成长壮大,有哪些常识在庇护着华为?大道至简,大道无术,思考企业的问题,必须回到企业的原点。我们需要回到庇护华为的几个常识上。

 

一、实事求是:管理是真正的核心竞争力

 

实事求是,实际上已是人人皆知的常识了,尤其是我们共产党的三大法宝之一。一进人大的门,你就会看到一块大石头,上书“实事求是”。实事求是是核心,任何事情都有逻辑,都有规律。首先我们要了解这些内部联系,把握这些逻辑,掌握这些规律,这样做起事我们可能会少走一些弯路。从中国共产党的实践来讲,只要实事求是了,我们党我们国家就会发展得很好,不实事求是就会出问题。做企业也是这样,做企业一定有一些内在的东西。


这些内在的东西可能不一定在我们手里,因为中国企业起步晚,领先的企业做了几百年了,那种艰难的探索,使得他们会比我们更实事求是一些。松下幸之助讲经营之道,就是“下雨打伞”,任正非讲的则是“豆腐还是豆腐,汽车还是汽车”。比如说华为的战略,不就是土得掉渣的,就是客户两个字,这从05年制定出来到现在没修改,而且是公布的大战略,没有秘密可保。第一条是,“为客户服务是华为存在的唯一理由;客户需求是华为发展的原动力。”为客户服务就要为客户好,因此必须做好第二条:质量好,服务好,运作成本低,优先满足客户需求。然后做到第三条:持续管理变革,实现高效运作。第四条,是给竞争对手说的:与友商共同发展,既是竞争对手,也是合作伙伴。


任何企业是不是都有一个客户?不管从管理大师德鲁克来讲,还是从我企业管理研究的实践来看,如果你不能为客户提供价值,你就是一个多余的存在,你就没有存在的价值和理由。所以我想不管是所谓的互联网精神、互联网思维指导下的企业,还是我们所谓的传统企业,以下这些东西好像没变,公式没有被颠覆过:


价格=成本+利润。企业的盈利取决于成本和价格之间的差额。谁决定了价格?是客户、市场、竞争对手。客户有着不变的价值观,就是低价、优质和完善快速的服务。这其中,企业可以决定的是固定成本和人力成本,要提高盈利水平,取得更多的利润,唯有降低成本。而降低成本的路径,就是节约和效率。节约和效率如何实现?要依靠管理这一真正的核心竞争力。在企业的经营中,节约是一种美德,但是,节约的潜力是有限的,所以效率就成为关键,谁的效率?人的效率,人力资源是潜力最大和最有活力的资源。所以我们得出的结论,人力资源管理是提高盈利水平的关键,没有盈利就没有扩大再生产的来源,企业就会失去继续成长的动力。


所以,不管是什么商业模式,我觉得还是要回归这些最基本的面上去思考。如果偏离了这些东西,企业成长就要付出更多的成本,经历更多的弯路。


二、水滴石穿:力出一孔,利出一孔


这句话是中国老百姓大白话,我认为和华为提出的“力出一孔,利出一孔”一样,也是很常识的。“力出一孔”是价值创造,“利出一孔”和价值评价、价值分配相关。我一直认为,价值创造、价值评价和价值分配的良性循环,是华为的一个发动机,可以输出巨大的能量,来影响这帮人,改变这帮人,激励这帮人,当然也在约束这帮人,使这帮人不懈的奋斗。


三、杀鸡用牛刀:压强原则


这一点其实可以就是华为讲的压强原则。华为的压强原则,从基本法开始就在发挥作用。华为的战略特征其实概括出来就是压强。从概率论的角度来看,大赌注比小赌注胜算更高;我没有赌博这种实践,但概率是一种科学,也是常识。专注押赌一个比四面出击地押赌赚得更多,长期单一押注比短期分散押注要赚得多。这是企业与人为什么要专注、聚焦、坚持与执着的理由,也是区分伟大和平庸的标志。在现实中,人的贪婪,往往经不起这些诱惑,耐不住寂寞,聪明摧毁了常识,着急替代了奋斗。等不及那就是赌一把。但华为的这种专注,始终如一。他提出来“火箭原理”:将我们的人力资源,我们的各种物质资源装在容器里,通过一定的原理,激发它,像打铁一样,内部加温,然后内爆,最后通过一个很小的口把火箭打上去。这就是力出一孔!华为28年只对准一个城墙口冲锋,最终领先了世界。靠的是什么?它的研发经费,比A股154家化工+166家机械设备+14家机床业+67家医药的近400家企业的总和还多几十亿。这就是出于一种坚守的力量、聚焦的力量、沉静的力量,而不是那种四面出击、掳兔子打草、机会主义横行的投机心理。


四、天道酬勤:战略聚焦、战略投入、战略突破


华为2016年的广告,通过3个图片对华为走到今天,和华为过去走过的路进行了背书,即战略聚焦、战略投入和战略突破。广告主题叫厚积薄发,但我认为这个广告也说明了天道酬勤。我也为之写了一篇小文章(《华为为什么要引进8只黑天鹅》),对华为广告做了一个解读。华为为什么厚此薄彼?投入厚的是聚焦,而薄的是结果,重要的在于过程,而不在于结果。如果整天盯着结果,我们有时候就等不及,有时候就乱了方寸,有时候就可能会不择手段,有时候就可能会走错路。其实厚积薄发,就是中国人老话讲的“种瓜得瓜,种豆得豆”,种下什么,收获什么,这就是“天道酬勤”。我们做到了,我们投入到了,其他的别管了,交给老天爷,交给上帝,只要你坚守了,老天也不会亏待你,会给你一个结果。


华为这么坚决进行研发投入,2006-2015年财报,联想过去10年累计投入研发成本44.05亿美元,尚不及去年一年华为的研发支出。2015年华为研发投入596亿,比中国上市公司前十名的总和多45亿。所以我们看到似乎是上帝或者无形的手给它一个结果。今年华为凭云之上,没想到位列财富500强第129位,今年是818亿美元的销售目标,明年能冲到哪个高度真是不好预测。明年能冲到多少位?其实不必执着结果,我也不用结果来作为导向,因为我注重过程,遵循规律常识把该做的做到了,老天会给我一个满意的答案。


五、傻人有傻福:阿甘精神


中国人讲傻人有傻福,而任总最欣赏的两个人是阿甘和许三多。这种傻其实和管理是相关的,是管理对于员工的一个导向。一个人、一个企业不能富得太快了。阿甘精神是什么,就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干。任正非认为华为就是最典型的阿甘。中国社会聪明人太多了,但是华为的聪明人加上一个傻的价值观,我觉得成功的可能性更大。看起来有点另类,但这种傻最终得到了回报,中国的老话从来没有讲聪明人有福气,都是说傻人有傻福。


六、近朱者赤:用最优秀的人去培养更优秀的人,把喜羊羊变成大灰狼


任总今年的观点是近朱者赤,这又回到人力资源管理问题。中国最丰富的资源就是人力资源,聪明、廉价、勤奋,数量众多。华为就是靠着一帮中国人,走到今天的,但是问题在于怎样管理这些人?我觉得华为做到了一点就是,把喜羊羊变成了大灰狼,把这帮青年知识分子变成战士。


但是我们很多企业,实际上都是把大灰狼变成了喜羊羊。刚毕业的学生,满腔热血,想大展身手,最后环境、条件、机制、评价体系,导致大家都变成喜羊羊了。所以最可怕的就是这种基因变异。一群喜羊羊没法和大灰狼竞争的,结局是很清晰的。所以管理的任务就是怎么改变、怎么影响这一群热血青年。如果我们是一群羊,就别喊口号了,别搞什么转型了,因为缺乏血性一切目标都将是空中楼阁、镜花水月。


当然,这也是华为要面对的问题。华为80后员工所占的比重已经超过了60%,将近70%。这帮新来的人还能认同华为的文化吗?他们带着各自的价值观进入华为,是否会认同华为的文化?是否会污染华为的文化?是否会背叛华为的文化?华为的文化还能够持续多久,能保持清新不被左右,这可能是华为要面临的一个挑战。蓬生麻中,不扶而直,但麻可能被蓬搅乱,所以任总讲:用最优秀的人去培养更优秀的人,用什么样的价值观就能塑造什么样的一代青年。所以,价值观的问题,人力资源的问题,其根本就是做到这帮人抱团打天下。尽管我们不是一流的,任总讲他们都是五流的,但是抱团打天下,可以干出一流的事。华为的案例为我们中国企业建立了自信,怎样抱团打天下怎样保持队形怎样把他们变成铁军,怎样把他们变成李云龙的野狼团,这已经是华为的管理实践。这帮人没问题,底子没问题,但是,能否持续保持同一个梦想,能否持续保持同一个方向,能否为组织做贡献?


因此,企业的价值观是一个很大的论题。我认为好的价值观有几个基本的要素:第一简单,价值观别那么复杂,华为的就不多,就是以客户为中心,以奋斗者为本,持续保持艰苦奋斗,再加上六大核心价值观;第二个朴素,就是回归常识;第三是指向单一,价值观要力出一孔(我们很多企业的价值观在打架,南墙上的价值观和北墙上的价值观实际上是在打架的);第四是可量化,可衡量,可管理;第五就是能够被信仰,被新人信仰,能传承下去,成为一种驱动力的源泉,使新老员工保持同一种状态。那这种状态是什么?就是任总讲的华为要有罗马广场;要砸开人才金字塔,让人才成群来,培养“人才倍出”的活力。其实中国也有罗马广场,叫稷下学宫,在山东省。倡导百花齐放和思想的碰撞,让黑天鹅从咖啡中飞出,然后变成白天鹅,变成灰天鹅。也就是说要有多种思想的碰撞,百家争鸣,激发大家的创造力,使每一个人都是成为能动的要素,而不是被动的要素。


这一点对很多企业,尤其是高科技的、以创新为主要特征的企业来讲,可能更重要。如果我们再用那些管理生产线的管理模式来管理员工,可能就会有一些差别。在华为端茶送水的人,前外交部长这样评价:比大会堂好,比中南海好,比钓鱼台好。其实这也是一支铁军,她们绝大部分都是本科或者空姐学校毕业的,其中好多人是空姐,在飞机上干太累了,太辛苦,就来华为倒水了。所以我们管理讲究效率,就是开发人的潜力。人力资源管理首先是一个状态:我们技能不行,态度可以行;最怕的是技能不行,态度也不行,那就趁早回家吧。所以保持这种能动的、有活力的状态真地很重要。


七、低做堰,深淘滩:对自己的企业狠一点,让利益相关者共享企业成功


李冰父子治水要诀:深淘滩,低作堰,逢正抽心,拐弯截角。任总讲的是华为的“五三四”,研究华为的也有这些观点:华为的“剪刀差”之美;华为“薇甘菊+尖毛草”精神。任总在交谈的时候,传递给人一种思想,就是深淘滩低作堰,很重要的信息实际上就是对自己狠一点,对自己的企业要驱赶前进,但是又重视共享经济,让客户、供应商和利益相关者,共享公司的成功。有一句广告词我特喜欢,叫“你的能量超乎你想象”。华为人力资源管理的愿景目标,是多赢的,就是利润的增长、效益的增长不再依赖于规模、资源的大量投入而获取。均衡是真正的可持续的生产力,怎么实现经营和管理的均衡?怎么成功的转型?我觉得中国企业的转型之路,向哪儿转可能不太清楚。我认为中国企业转型之路是“减增长”,即“减人,增效,长工资”,尤其是我们很多国有企业。


根据2016第四届华夏基石十月管理高峰论坛吴春波教授《庇护华为的几个基本常识及华为成长驱动力模型》主题演讲整理(有删节)

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