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【原创】校内竞聘“五步走”,促每位教职工立德树人力行担责  

2016-05-18 16:02:25|  分类: 原创3—实践 |  标签: |举报 |字号 订阅

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昌邑一中1946年建校,2010年搬迁新校,学校规模迅速膨胀,急剧嬗变。从生源看,学生数从2010年的不到3000人,2014至2015年度达到7300人,2015至2016年度为6274人。从师资看,教师数从2009年的293人,到2015年的557人(不含政策性借出和对外支教30人)。师资结构“多样、复杂、不均衡”的现实,“逼迫”我们每学年教师配备时,各年级部出现“抢老师”大战,最终大家不得不接受“高三优先,高二其次,高一最后”这一“潜规则”,导致起始年级任课教师老、小、弱、病、孕比例偏大。这一调配方式带来三大负面影响:一是学校层面上,整体教育资源分配不均衡,势必会影响教育质量和办学满意度的提升;二是年级层面上,年级主任抱着“今年跟着我,明年还不知跟谁干”的心态,只从“驱动路径”上给老师施加压力,导致老师们“职业倦怠”;三是教师层面上,“一年一换”使老师们没有安全感和归宿感,部分教师两眼只盯分数,对学生成长关注度不够,影响了学生的平衡发展。这几乎成为制约我们推进立德树人的一大“痼疾”,也是我作为校长心中最大的“痛”。

2014年5月,潍坊市确定昌邑市为中小学教师队伍“县管校聘”改革试验区,为我校校内竞聘提供了外部环境。大批青年教师业务水平日趋提升,中坚力量逐渐增强,学校基本具备了“大循环”调配的内部条件。从2014年秋季开始,我们就着手在思想、舆论和组织架构等方面为校内竞聘做准备工作。先是根据校长负责制的推进要求,由校长提名聘任副校长、中层干部,组建领导班子;然后在全体教职工层面推进校内竞聘,具体分为“核岗—选岗—定岗—晒岗—评岗”五步走,创新完善以校为本的教师管理体制。

一、核岗,校内竞聘的前提

“核岗”是校内竞聘的第一步。只有岗位明确、职责清晰,教职工才能根据个人实际和学校岗位进行竞聘上岗。我们参照《山东省中小学岗位设置结构比例指导标准》,坚持“按需设岗、因事设岗”的原则,由教学处和办公室牵头,分别对年级部、处室的岗位、工作量标准和聘用指标进行了严格核实,核定编制标准分配岗位535个(不含政策性借出和对外支教30人)。其中,教师岗位455个,职员岗位80个,多余的22个属于交流岗位。

二、选岗,校内竞聘的关键

    “选岗”是“五步走”的关键。我们成立了校长任组长,党委书记、执行校长直接负责的工作领导小组和争议协调小组,制定了基于昌邑一中的岗位设置方案、上岗实施方案和校内竞聘制度流程。根据方案,针对535个竞聘岗位和教职工实际,我们分为“创新型配备、标准型配备、政策型配备、情感型配备”四种类型,推进落实校内竞聘工作。

一是创新型配备。首先是各学科学术委员和首席班主任、团总支书记的选聘。各学科学术委员由教学处搭建平台,首席班主任、团总支书记由教育处搭建平台,符合条件者自愿申请,教学处、教育处分别组织岗位竞聘,以校务委员会为核心的大民主评聘团投票通过,校长聘任。其次是各级部九大高考科目备课组长、A+班的班主任和任课教师的选聘。按照双向选择的原则,由年级主任提名,教师自愿申请,双方达成“合作”意向,优先配备。2015年6月11日,学校专门召开办公会研究此项议题,各年级部均衡选聘教师,在电子屏上当场选人、定岗,会议从上午8:30一直开到下午2:00。人员确定后,年级主任签字,学校红头文件公布,成功配备了113名教师。

二是标准型配备。首先是班主任的标准配备,教育处搭建平台,年级主任、班主任共同参与,双向选择。其次是任课教师的标准配备,教学处搭建平台,年级主任、备课组长、教师全部参与,年级主任和教师双向选择。再次是职员的标准配备,办公室搭建平台,分管副校长、处室主任和全体职员共同参与,处室主任和职员双向选择。无论班主任、任课教师还是职员的竞聘,都必须严格遵守一项基本原则:满工作量。如,高三语数英教师每人两个班,其他学科每人3个班;高一理化生每人4个班,政史地每人5—6个班。各级部、处室在组织末轮竞聘时,优先组织没有竞聘到岗位的任教不足2个聘期的教师参加竞聘。经过双向选择和竞聘,291名教职工参与了标准型配备。

三是政策型配备。2015年8月,昌邑市教育局、昌邑市机构编制委员会办公室、昌邑市财政局、昌邑市人力资源和社会保障局四部门联合召开动员大会,安排部署县管校聘工作。这恰好与我校进行的校内竞聘“五步走”工作相契合。我们按照上级有关政策及岗位设置,对教职工进行政策型配备。参加政策型配备的人员,须符合上级关于跨校竞聘的条件,并主动提交申请。已参与创新型、标准型配备的教职工,也可以自愿提交申请,但须经分管校长、年级主任(处室主任)同意,校长批准,方可参与政策型配备。在这一类型的配备中,跨县调走3人,参加昌邑市教育系统跨校竞聘19人,共22人。

    四是情感型配备。在竞聘过程中,情感型配备和政策型配备同时推进。针对为学校发展做出贡献的老教师(男年满53周岁、女年满50周岁)及孕、产、病等特殊情况不宜交流的教师进行配备,酌情照顾。具体分为任课聘用、顶岗聘用、服务型聘用、临时性聘用四类。任课聘用是高考科目教学岗位、社团辅导岗位等,如陈友明、任乐友、尹凤书、闫芳秋等老教师;顶岗聘用主要是为孕、产、病等特殊情况教师打接力,确保学校教学岗位正常运转,并设立昌邑一中子弟学苑,配备一定数量的教师,如赵乃功老师;服务型聘用是学校餐厅、学生宿舍、后勤等,根据部门需要设立竞聘岗位;临时性聘用是就学校某些临时工作,进行必要的岗位设置,工作一旦结束,相应岗位随之取消,相关人员根据学校岗位需要另行安排。在情感型配备中,各部门根据部门实际情况设立岗位,公开竞聘了33人。

    三、定岗,明晰各自的岗位职责

选岗结束,学校对各类聘用人员的岗位及职责,以制度的形式固定下来。首先,我们出台了与之相配套的《昌邑一中高考科目教师配备办法》《昌邑一中班主任选聘制度》《昌邑一中情感型教师配备与管理办法》《昌邑一中教职工临时调配管理办法》等一系列规章制度;其次,利用公示栏、校园网等形式,将各类人员竞聘情况公示5日。为确保教职工真正理解“定岗”的含义,学校专门组织大会解读相关的规章制度,使每位教职工明确自己的岗位和责任,真正通过“定岗”,激发活力,力行担当。最后,学校根据《山东省事业单位聘用合同》,结合我校岗位工作实际,在完善具体条款和内容的基础上,办理聘任手续,并逐一签订聘用合同。这样,每名教职工的心里都有“底”——我在哪个部门工作,我的岗位在哪里,我的职责是什么。我们以制度的形式固定下来,使老师们有一种工作上的安全感,对岗位的敬畏就会自然而然地产生。

“定岗”并不意味着每一名教职工就可以高枕无忧了。《昌邑一中年级部高考科目教师配备办法》中明确规定:2016年,调整为20%;2017年为15%。也就是说,在“大循环”的基础上,学校每年还要按一定比例进行调配,切实让每一名教职工都能真正行动起来,这也正是“流水不腐、户枢不蠹”的意义所在。

    四、晒岗,让校内竞聘公正公开

    在校内竞聘的推进中,我们不仅使每个人对自己的岗位做到心中“有底”,还要让每一个人对他人的岗位做到心中“有数”。为此,我们推进第四步——“晒岗”,就是各年级部、处室对本部门所有工作人员的姓名、出生年月、岗位名称、岗位职责等做成版面,张贴在本部门的显要位置,我称之为“阳光底下不发霉”,目的就是“打掉”可能存在的南郭先生。这与其说是一种公开透明的监督手段,不如说是大家相互扶持、共同成长的激励方式。

    五、评岗,让教师体验到专业的尊严

    在顺利走完前面“四步”后,我们集中力量走好“第五步——评岗。根据上级文件有关精神和各个工作岗位性质的不同,针对不同类型的配备,结合不同岗位人员的工作量、考勤、业绩成果,学校实行不同的绩效考核办法,逐步建立了以“岗位为核心、绩效为取向”的绩效考核和绩效工资制度,形成了“以岗定薪、岗变薪变、优绩优酬”的考核评价机制。

一是个人绩效考评。为保障教职工个人绩效考评的公正透明,学校出台并由教代会通过了《昌邑一中绩效考核方案》,具体包括《昌邑一中专任教师绩效考核办法》《昌邑一中班级管理团队绩效考核办法》《昌邑一中职员绩效考核办法》《昌邑一中领导干部量化考核办法》四个文件,专任教师、班级管理团队、职员、领导干部根据岗位职责不同,实施不同的绩效考评办法。这样,我们力求用岗位的力量,人人担责,真正把立德树人落实到底。

    二是年级部绩效考评。学校修订了《昌邑一中年级部“三维”质量指标考核评价方案(2015年版)》,在学校层面上,通过“三维”质量对年级部进行考核评价,力求用团队的力量,人人担当,从而把立德树人落实到底。

    三是学年度大表彰。我们的绩效考评包括“过程性考评+终结性考评”。“过程性考评”主要是根据教职工的教育教学管理业绩,每月一评,以绩效工资形式发放。“终结性考评”就是每年8月27日召开教育教学工作表彰大会,对上一学年的优秀团队、优秀个人进行表彰,兑现一学年的绩效奖励。表彰主要包括“教育教学特别重大贡献奖”“教育教学工作贡献奖”“优秀学科建设带头人”“创新型班主任”“教书育人先进个人”“十佳班主任”“优秀班主任”“优秀教研组长”“教学工作先进个人”“课堂改革优秀个人”“未来之星”、“教学基本功考试优胜个人”“学校安全工作先进个人”“服务之星”等不同类别,人数近200人。在教职工眼里,“年度大表彰”是昌邑一中一年一度的盛会,体现了教师的专业尊严——学校红头文件公布,全校大会宣读,获奖老师戴大红花,上台领奖;团队、个人的业绩公开,通过电视,网络,版面、墙面宣传等多种方式,使昌邑一中的“最美教师”“最美团队”让学生知晓、家长知晓、社会知晓,更使他们自己获得教书育人的荣耀感和幸福感。

     校内竞聘的每一步,都是基于昌邑一中当时的现实,基于我们一贯秉持的务本求真,是我们在自主办学中寻找的一条“中庸”之路,我个人体会最深的有两点。

    一是教职工双向聘任的生态改变了。经过 6、7、8三个月的“战役”,理顺了七个年级部、七个服务部门的“人事”关系,打掉了立德树人的“拦路虎”,真正做到岗清责明。每个岗位上的干部、教师、职工都开始力行担责。

    二是校内竞聘是自主办学的配套举措、联动手段。明晰的岗位,明确的职责把每个部门、每名干部、每个部门负责人、每名教职工,甚至昌邑一中这个生命体的每一个“毛细管管”都激活了,一定程度上唤醒了教师的内生动力,使我们一步步回归教育本源,让立德树人真正在昌邑一中落地生根,开花结果。

 

 根据2016年511张景和校长在潍坊市推进中小学教师队伍管理体制改革现场会议上的讲话PPT整理)

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