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【转载】互联网和传统企业的组织建设,到底哪里不一样 | 案例解析  

2017-03-12 16:40:10|  分类: 它山之石 |  标签: |举报 |字号 订阅

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【转载】互联网和传统企业的组织建设,到底哪里不一样 | 案例解析 - 春和景明 - 潍水河畔好读书

马成功 | 乐视控股培训发展总经理。《重新定义组织》作者,曾任京东大学执行校长、万达学院教学部总经理、李宁体育高级培训经理。

笔记之前,请先思考:

  • 互联网跟传统公司的工作模式有哪些不同?

  • 传统企业模式在这个时代会遇到什么样挑战?

  • 互联网时代的组织建设和变革有什么特点和规律?

  • 互联网公司如何用别人的资源来做自己事情?

  • 如何改变老板、员工、用户的三边关系?

全网首发·完整笔记·组织管理

我到京东之后就发现,突然间身边的同事年轻太多了,在互联网公司最大的特点,就是你不年轻的话,你也要让自己年轻一点,最简单的方法——美图,让自己年轻一点。这是我想跟大家谈到的,互联网公司跟传统企业真的不太一样,到底有哪些不一样?我稍微总结一下。

一、互联网公司和传统企业的工作模式差异

在传统企业,我慢慢体会到一种工作模式,叫高大上模式。


我发现一年工作里60%-70%的时间是围着领导工作,帮领导写PPT报告。当用户和员工临时找我说事情的话,其实内心挺烦,觉得干扰了我写PPT和围着领导工作的时间。

 

所以我把这种模式叫做唯上模式,并且这种模式里边重要一点:你讲一些新的名词概念,大家反而喜欢你,觉得越听不懂越是专家。


到互联网公司,我有一个体会,在讲一些名词的时候,底下小伙伴举手问:能不能讲简单一点?我往下一看,他边看手机边听课,只能拿很少部分头脑听些简单的东西。

 

讲干货,说人话,这是互联网公司的特点。

 

我发现在京东或是乐视,工作中60%、70%的时间是围着员工、业务、顾客工作。我给领导写PPT的时候,领导是真的烦,说没有时间看你的PPT。后来我发现领导在公司很多工作群里,领导会看到大家对我的评价和用户的声音。互联网更相信用户的声音,快速调整。包括刘强东、贾跃亭都是这种模式,只要有用户吐槽,觉得有道理,截图扔到群里迅速改进,不听你解释。


这样就逼我把时间更多放在用户身上,慢慢远离领导,现在跟领导走得近不一定是件好事情,我不知道大家能不能理解这件事情?

 

传统企业的模式在这个时代下会遇到一个很大的挑战。传统企业的唯上模式有一个非常重要的前提,就是先发优势,谁有经验听谁的!往往在组织中最有经验的人都是老人和领导,讲资历。

 

先发优势的这种人,一般在什么样的组织或者是商业模式下会起作用?垄断或者比较稳定的,企业生命周期处于偏稳定的阶段。初创期、成长期、成熟期、衰落期,它属于成熟期这一阶段,这一阶段越有经验越有价值,唯上,这是这个模式下成功最根本的逻辑

 

现在对应的来看,你发现互联网时代很重要一点,很多东西都是过俩月就变了,互联网公司一般不太谈三年五年规划,太不靠谱了。所以这种变化就是失控的模式。在这种模式下,你会发现后发优势非常重要。 


现在BAT就是用后发优势来发展,创业者先干着,干着有前途了,怎么办?BAT资源一进来,流量一上去,创业者基本没戏了。


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后发优势里头最核心的一点,往往是谁离用户最近,谁最有发言权。

 

谁离用户最近,在这个时代下是最重要的离用户最近的,其实就是员工。所以你现在搭的组织是以领导为核心?还是以员工为核心?这个是看你会不会玩互联网公司?要会玩的话,就以员工为中心。


我会讲多个案例,让大家理解那些做得好的互联网公司怎么去玩这个东西?其实套路都一样,但是背后它有一些特殊的理念和方法。

 

我听过很多领导者的讲话,基本都讲自己的经验判断,各位做决策,你都不是基于用户决策,都是基于经验和生活阅历。但是对不起,你对用户的理解,说好一点半年以前,说差一点两年以前。

 

因为你当高管这么多年,说白了你离用户已经越来越远了,小组织好一点,大组织肯定是这样。


你在做互联网业务的时候,要创造一种方式,把你自身擅长的东西发挥出来,但是你不擅长的部分要通过组织的方式把员工调动起来做这个事情。 

二、互联网+的背景下,

组织建设和变革的特点规律

商学院里大量的知识现在都遇到非常大的挑战,很多原来商学院的大咖们创立的公司纷纷倒闭了,说白了之前的模式都是基于战略管控模式。战略管控、预算管控、人力管控,年初把这一年的事情排好,按部就班执行。谁执行的好,这家公司的管理就好,现在这方式遇到非常大的挑战,你在失控的世界无法做出这么精准的判断。

 

乐视每周会有一个总裁会,贾跃亭与核心的高管一起参加,每周大概5个小时。每周开这么大型的会议,除了做项目的推进,解决问题之外,很重要的一个特点是对战略做微调。大战略在互联网公司不是一年做一次,而是以周为单位来调整战略


京东每天早晨开一个短晨会,刘强东亲自参与,开晨会的时候顺便把想法揉进去,这就是互联网公司用高频会议的方式推进组织的变化。


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怎么理解生态?生态其实不是从企业经营出来的名词,它是从自然界和社会系统迁移到企业中的一个词。


举个例子,达尔文在研究物种起源的时候,他发现海洋里头有个特点,只要有珊瑚礁的地方,鱼类就特别丰富。后来他仔细分析,发现珊瑚礁上面有一种钙化的物质,能让动物的尸体保存时间更长,变成其它物种的养分。

 

这就是生态!不断创造价值!你的企业能不能够给周边的用户创造价值?你是不是创造价值的组织?生态经济现在都在谈这个概念,它和传统经济有一个非常大的商业伦理差异。传统经济强调企业、个体、组织价值的最大化,但是生态组织强调生态整体的价值最大化,而不是单个企业价值最大化。

 

亚马逊丛林里头为什么物种这么多?


很重要一点是跟连接有关,连接的最大特点是推进不同物种之间深度链接,产生新物种、新元素、新价值。互联网企业特别重视跨界连接,之后催生不同的物种,这是我们所说的连接价值。生态系统最大的特点不是线性成长,是指数成长,是一种缓慢积累,某一天突然爆发的过程,就像种子慢慢长成一个参天大树


这是我想跟大家谈到的生态的几个属性,如果你能在组织中运用的时候,其实就是把组织变成生态组织的一个过程。 


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生态型组织有两个关键词:


一个叫构建场域;


换句话说,你在创办企业的时候,能不能搭建一种氛围,推进新事物自然而然的发生,这个能力在这个时代非常重要。

 

第二个词叫环境工程师。


最早是罗辑思维的合伙人提到的,在组织中的领导角色是:你能不能打造良性环境?能不能创造一种每个人都拼命工作,加班加点,让好的智慧流淌共创?你如果能创造这种环境,后面的新事物慢慢就出来了。


因此,你能不能打造一种环境氛围、机制,阿里叫土壤、味道。通过这些慢慢就会把一群人状态调整好,最后推动各种各样的事情发生。

三、互联网公司如何用

别人的资源来做自己事情

为什么互联网行业叫高维,传统企业叫低维?我最近看一篇文章说,很多传统行业的人特别讨厌共享单车,破坏传统产业太多。这没办法,就是高维物种进来,低维物种很难存活。

 

互联网行业高维高在哪里?


有一个投资人讲了一个分析,挺有意思的,跟大家做一个分享。其实互联网行业搭建了一种氛围,这种氛围和土壤是什么呢?就是互联网公司特别会用别人的资源来做自己事情。传统企业想做一件事情的时候靠什么?靠自己赚钱,之后再去投入拓展渠道,拓展新品,今年赚的钱少就少投一点,滚雪球慢慢发展模式。

 

互联网行业第一个特点:是你会不会用别人的钱?


简称烧钱,互联网行业有一个最大的能力就是PPT讲故事能力,这个能力传统企业不屑,背后逻辑是互联网公司用PPT,用故事就把很多热钱拿进来了。因为互联网公司有这个能力,全球热钱的60%都流向了互联网公司,而资金是企业非常关键的生产要素。

 

第二热点:你会不会用别人的时间帮助你做事情?


如果你搭建一种机制、土壤,最好你不花钱就能把事情做了。大家知道滴滴怎么赚钱吗?滴滴用谁的资金?在组织关系中,传统企业大量用的叫做雇佣关系。我跟你签完劳动合同,你要做第二职业的时候,我就有权给你开掉,我跟你签完合同,你所有的精力时间都归我所有了,叫人才唯我所有模式。

 

互联网用的叫什么模式,大家知道吗?人才唯我所用。你这段时间帮我干活,我就买这段时间,其它时间你干别的,我也不管你。司机并不是像我们说的员工一样,司机跟滴滴是一个合作关系,大家分成、分佣金的方式。


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滴滴更可怕的是不光用司机的时间,还用到了一个群体的时间,就是乘客的时间。用乘客时间干什么呢?其实是让乘客做了员工或者组织内部该做的事情就是”评价”。在没有优步、滴滴这种模式之前,对司机的评价这套系统是属于传统企业中非常重要的,由内部员工承接的系统。

 

比如说政府、城管打击黑车完全是靠体系内部人的资源时间来解决的。你会发现这些问题还是解决不了,优步、滴滴的模式用每个乘客大概三秒钟的时间给司机打分。上千万的用户,每个人掏三秒钟,这就等于多少员工?这些员工在组织中都是花钱买的,但是互联网公司居然不花钱就把事情做了。

 

乘客都不想管滴滴要这三秒钟的钱,为什么呢?


第一,花的时间太短;

第二,给司机打分有一种尊崇感。


大家如果研究游戏就会发现,游戏最关键的玩法就是尊崇感,让用户有一种当王的感觉。反过来我们看,这三秒钟的打分,决定滴滴内部绝大多数的游戏规则,司机根据打分决定了排名、等级、奖金的返点,这是一个非常重要的管理指标。居然在这种模式下,用其他人的时间免费做。

 

这个例子,大家好好思考一下:


你在组织中能不能把公司内部的,还靠花钱请人做的一些事情,巧妙地让用户、社会的力量参与进来,要么是劳务合作模式,要么是免费模式。如果你这么做,其实就是互联网玩法出来了。


罗胖今年核心谈的一个词叫用户时间,其实就是一箭双雕,几件事情一块做了。

 

上次我接触一个顾问,他给我介绍:亚马逊,英国的一家服务公司在推一种模式,VIP用户免费送冰箱,放到家里。乐视现在推智能硬件免费、电视免费、手机免费,核心背后都是这种逻辑。

 

一旦这个冰箱进到用户家里之后,它其实就变成了一个什么?变成了离用户最近的端口,流量的入口。冰箱里头就会有传感器,每天给用户发报告,你的鸡蛋还有几个,牛奶几天到期了?用户就下单,给送货。当用户和冰箱产生连接的时候,其实用户就不再和小卖店连接,不再和商场连接,最后那些东西跟用户越来越远。

 

最后一个,你会不会用别人智慧来创造价值和财富。


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有一次我跟淘宝大学的负责人交流,他说阿里很多创新都是阿里的卖家想出来的,根本不是员工想出来的。我说他们凭什么把他们的想法跟你说了?他说我采用了一种机制,叫“以物易物”。每一年他要做个评选,评选是谁的店铺最有创新,就颁发一个淘宝导师的勋章分到店铺里,增加你的可信度。

 

勋章越多,这个店铺等级越高,这样用户越相信他,这是一个刚需。把店铺最创意的做法,有图有真相的PPT交过来。每年发起一个这样的活动,将近一千万卖家参加,每年都要搜集几万PPT评审,那些智慧能不能变成所有公司的规则?

 

那天我跟阿里的人聊,阿里每年都在更新淘宝和天猫的规则,现在已经将近上千条规则了,细到好多纬度。它的智慧就是用游戏规则,我设计一个规则,你把智慧给到我,我给你想要的东西,这个智慧变成整个游戏规则的一个套路。


这就是我想跟大家特别谈到的。如果你在做互联网业务,能够用这样一种模式的时候,其实就是在使用互联网的方法推动组织发生改变。

 

互联网模式,老板是干什么的?是创造一种环境,打造一种氛围,让这些人参与到公司里来,推动公司改变。小米的成功很重要一点是把粉丝拉进来,推动很多改变。

 

在我的研究中,发现传统企业里这三个角色,老板、员工、用户,三者之间其实不是一个平行关系,而是一个垂直链条的关系。老板有想法跟员工去说,员工去执行,做出来交付给用户,非常顺畅,速度非常快,这条通道是最顺畅的一条通道,从考核、晋升,包括所有的组织运行都是围绕这个通道来做。

 

但是这个通道往回返的时候特别困难,用户对产品有些意见想法,想找老板去交流,没有空间,也没有渠道和时间,只能跟员工去说。你的员工面对用户的时候是怎么回应的?一般都会很有礼貌的说你这问题问的太好了,或者你的意见太好了,但是超出我的权限,我跟领导反映一下,一周之后给你答复,说的非常严丝合缝,但是仔细一听,这事没解决。

 

在传统的考核体系都是领导对他考核,他一旦说出问题,领导就会一皱眉,要你何用?员工想多一事不如少一事,用户的声音就被压制住了,最后用户声音就进不来。这是我想跟大家谈到的。

 

大家在原来的模式中都很成功,做到互联网的时候,都会有很多感受,发现推动起来不像自己想象中那么顺畅,有可能不是说你不拼命,而是你那套玩法出问题了。这种模式我把它叫做老板很轻松,员工面对真相不敢说,用户是属于被忽悠的一方。

四、如何改变老板、员工、用户的三边关系?


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从这三个轮子来看,我不知道在大家的组织里,哪个轮子最大?天天光彩照人的去转的是哪个?老板天天充电,打鸡血工作。另外两个轮子相对暗淡一些,被动一些。


在我的书里面,重点提到了这个概念,叫三轮驱动。在失控的时代里,你要搭建一种什么样的组织?让这三个角色都光彩夺目光彩照人,自动驱动。三轮驱动这种模式是最适合在失控、复杂的环境中运作的。这种模式下,你会发现要想三个轮子都能够动起来,核心是三条边的关系要改变。


这三条边的关系我稍微总结了一下:


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第一条边,是老板和员工的关系;


你和员工的关系叫做高手在民间。你现在遇到困难的问题,其实团队里那些基层员工是有智慧解决的。我也看到很多高管觉得他们都是我招来的,什么水平我还不知道?真正能解决我头疼问题的还得是核心班子这一层,这还是不错的。还有一些认为是外面顾问,高手在外面。

 

最近,我也在接触一些顶级的咨询公司,我发现咨询公司的核心套路是什么?


是进到企业里面跟高管谈完之后转身跟员工谈、跟供应商谈、跟用户谈,营造一种畅所欲言的氛围,对你说的拼命记,说的真好,让大家把心里话都说出来,说完之后顾问用一套模型变成顾问的语言做汇报,里头所有的话出自于员工和供应商。之后用顾问的语言给领导一汇报,领导就开始骂自己的员工,你们什么时候能有这种水平,其实说白了不是员工没有这水平,而是领导没有创造一种氛围让员工可以去说。

 

我现在衡量一家公司有没有活力,核心有一个指标,就是员工敢不敢在领导面前表达尚不成熟的观点你的下面一层、两层、三层的员工敢不敢开会的时候说:“领导我有一个想法,没太想好,但我想说一下”。他只要做这个动作,说明你这个组织的弹性、柔软度、包容度都够了,员工敢说。


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第二条边,你的组织和你的用户之间的关系;


我就用三个问题问大家:


1、你的用户对产品服务的吐槽能不能直达创始人?这是第一个指标。直达不了,不行。


2、这些用户能不能参与到你们公司产品的早期研发?很多企业早期研发是秘密的,绝对不能让用户知道。


3、用户能不能参与到管理?


就像滴滴一样给司机打分,决定司机的生死存亡。


如果你把这三点解决了,组织边界一下搞定了。最好你打造一种氛围,用户给你贡献主意的时候,根本不想给你要钱,他是想能不能做一个符合我要求的,他有很多想法。这个想法跟你说的时候你不听,组织也没有这样的窗口,用户就很郁闷。其实用户有一个先天创造性的想法,就是他对产品有很多的主意。


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第三条边,员工和用户之间有没有一个共创空间?这一点我认为比另外两条边都重要。


我给大家描述一下阿里的情节:


我去过阿里好多次,最开始偷着去,后来发现阿里很开放,在京东的时候跟他们去交流,我最大的感受是阿里内部根本不像一个企业,好多游客外加政府官员都在里面,你随便找一个会议室发现都是阿里、卖家、政府部门人员三家一起开会。


阿里组织开会的时候一般习惯说今天咱们讨论解决什么问题,先讨论一下对卖家有什么好处?对政府有什么好处?而不是说先谈谈对阿里的好处,阿里通常会说先不用谈我们好,你们有好处了我们就有好处了。大家明白吗?这就是完全用户导向,并且无边界。员工和用户在一起共创。

 

这里还是依然有三个特点:


第一,你的员工有没有时间和用户聊天?


第二,员工有没有意愿解决用户的问题?


第三,员工有没有资源和能力解决用户的问题?


不要什么事情都是等等我要跟领导请示一下

 

这是我想跟大家谈到的,一旦你在互联网业务上,必须在这方面突破,你要突破不了这些东西,你就会进入到先发优势的模式,就只能押宝在你对未来精准的判断上,但你又离用户太远。这是这个通道中特别关键的路径的问题。


我下面举一些例子让大家更好地去理解,说一下高手在民间。

 

我跟罗辑思维交流过几次,他们整个组织都是扁平化,里面都分成很多小组,围绕六百万用户混卖一些产品,所以它的用户都非常有价值。卖手都是一个组长加两个徒弟。他们是怎么推动小组之间的合作呢?


在这个体系下,是靠领导的个人能力,是机制和游戏规则。


罗辑思维的规则很简单:

 

第一条,如果三人小组里,徒弟能够另起炉灶的话,接下来这半年的业绩中有部分比例要算到师傅账上。一下就利益绑定,师傅觉得差不多了,就会催徒弟赶紧另起炉灶,并且绝对会帮他,为什么愿意帮他?利益绑定了。

 

第二条,公司每年都会评选谁的徒弟创造的价值最多?之后在这个会上挂一个牌匾叫一代宗师,你带的多,对公司有贡献。

 

名和利就这两个东西,所以定规则很简单,我现在发现了规则说白了就是把三个元素搞清楚,名、利、梦。梦跟情怀跟梦想有关系,有些不靠名也不靠利,就想搞个事。你就把这三个东西让对方感受到的话,其实他立刻就会动起来了。


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在罗辑思维里有一个评估模式,传统模式的评级是上级评测下级,罗辑思维是节操币的模式,每个月给员工10张节操币,你不能用在自己身上,你对其他部门或者员工分出去,有系统每个月汇总靠前的转换成现金拿走,排名最后的给你公布一下,自己考虑考虑,怎么办?这么多人讨厌你。这不是由上级评价,而身边的人评价。

 

这种模式下最大的好处就是领导在不在公司,员工也都很拼命,因为决定他绩效的,其实是身边的人。有点类似像滴滴司机一样,司机以前防着城管,现在防着顾客,发现躲无可躲,顾客天天陪伴着他,这就是用政策推动人行为的转变。


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